Что такое высококлассный сервис и как управлять качеством сервиса?

Вначале о том, что такое клиентоориентированность

Изучив огромное количество литературы, пообщавшись с клиентами и партнерами, я склоняюсь к следующему определению:

«Клиентоориентированность — это такой способ ведения дел компанией, когда абсолютное большинство ее клиентов либо полностью удовлетворены процессом и результатом взаимодействия, либо их ожидания превзойдены».

Точное количественное значение этого «абсолютного большинства» может отличаться в разных бизнесах и на различных этапах жизни компании. Для одного «хорошо» — это 80%, а для другого — 99,9%.

На мой взгляд, если компания не знает текущей цифры и не имеет целевого показателя, то она не озабочена клиентоориентированностью всерьез.

Об основных причинах удовлетворенности/неудовлетворенности клиентов

Удовлетворенность или ее отсутствие возникает в результате сравнения/сопоставления клиентом его представлений (ожиданий) и реальности в отношении процесса и результата обслуживания.

• Первое, нужно с осторожностью давать обещания и формировать ожидания клиентов. И как минимум — в точности столько, а желательно больше, чем пообещали делать для клиентов на практике.
• Второе, чтобы быть клиентоориентированным, нужно точно понимать ожидания клиентов: что именно для них по-настоящему важно, а что не очень важно или вовсе не имеет ценности. Реальные ожидания, а не свое мнение о том, каковы эти ожидания.
• Третье, нужно сосредоточиться на обслуживании именно той категории клиентов, под ожидания которой наилучшим образом «заточен» ваш бизнес. Верно и обратное: нужно совершенствовать деятельность компании, держа в голове ключевые ожидания конкретной, именно «вашей» категории клиентов. Создавать идеальный сервис сразу для всех категорий клиентов — дорогостоящая стратегическая ошибка. Клиенты хотят разного. Одни летают бизнес-классом, другие предпочитают бюджетные авиакомпании, которые экономят на питании.

Удовлетворенность или ее отсутствие возникает в каждой точке контакта клиента и компании.

Престижный ресторан с великолепным местоположением и интерьером, с безупречно вышколенными официантами. С отличным (на вкус целевой аудитории) содержанием меню. Даже с приемлемыми ценами и сроками ожидания заказа. Но с абсолютно невкусными, холодными, маленькими порциями. Процесс отличный, а вот результат — плохой. В итоге — плохо.

Рассмотрим другой престижный ресторан. На сей раз с отличным качеством блюд. Но официанты в нем невнимательны и хамоваты, и ждать заказа нужно 2 часа. Результат отличный, еда вкусная, а вот процесс обслуживания — плохой. В итоге — опять плохо.

Пример из другой сферы. Очень удобный и быстрый междугородный автобусный маршрут. Но в автобусах нет кондиционеров и не открываются окна. Автобус приходит в пункт назначения без опоздания. Но трехчасовая поездка по жаре превращается в пытку.

Для того, чтобы по-настоящему управлять клиентоориентированностью, необходимо управлять качеством В КАЖДОЙ точке контакта с клиентом. В каждой точке, где формируется восприятие, а не только ценой/качеством итогового продукта или услуги.

Высокое или низкое качество в каждой точке контакта с клиентом может зависеть от различных причин. Первая группа причин — hard — совершенство процессов и систем, инфраструктура, уровень автоматизации, качество оборудования, сырье и другие «твердые» факторы. Вторая группа причин — soft — укомплектованность (достаточность) штата сотрудников, установки/мотивация/отношение, навыки людей.

Проанализировав точки контакта, ожидания клиентов в этих точках и создав для каждой такой точки перечень ключевых hard— и soft-причин высокого или низкого качества сервиса, можно сформировать модель клиентоориентированности.

На примере ресторана модель могла бы выглядеть примерно так:

ТК 1 (ТК — точка контакта). Бронирование мест.

Н (hard). Легкий поиск телефона и адреса по ключевым словам в Интернетe и в основных печатных источниках.

H. Удобная информационная система бронирования мест (наличие оперативной информации).

S (soft). Наличие/доступность человека, отвечающего на вопросы бронирования.

S. Умения/навыки ведения беседы по бронированию мест.

S. Настрой (внимание, доброжелательность) ведения беседы по бронированию мест.

…

ТК 2. Инфраструктура.

Н. Удобное, транспортно доступное местоположение.

H. Возможность парковки.

H. Красивый, стильный экстерьер, фасад здания.

H. Красивый, стильный внутренний интерьер.

…

ТК 3. Встреча и размещение.

…

ТК 4. Заказ.

…

ТК 5. Ожидание.

…

ТК 6. Подача заказа.

…

ТК 7. Качество еды и напитков.

…

ТК 8. Расчеты с клиентом.

…

Правильно созданная модель клиентоориентированности позволяет оценивать и проверять качество в каждой точке контакта и влиять на это качество.

Причины высокого и низкого качества в каждой точке контакта могут находиться вне прямого контроля организации. Например, эти причины могут быть связаны с деятельностью подрядчиков. Но для клиента это не имеет значения. Его удовлетворенность или отсутствие таковой будет распространяться на взаимодействие с вашей организацией.

Например, автобусная компания не является владельцем неудобно расположенного, старого, грязного и тесного автовокзала. Но многие клиенты недовольны, и в итоге отказываются от поездок на междугородных автобусах именно из-за нежелания ехать на этот вокзал.

Компания должна равно заботиться не только о действиях своих работников, но и о работе всех своих подрядчиков и партнеров. Целостно, глазами клиента видеть процесс и результат обслуживания.

О человеческом факторе

Из сказанного выше очевидно, что клиентоориентированностью нужно заниматься комплексно: систематически оценивать и улучшать качество в каждой точке контакта, воздействуя на правильные факторы soft и hard.

Хочу немного подробнее остановиться на людях. Точнее на том, как привить сотрудникам клиентоориентированность.

На мой взгляд, HRы немного переоценивают значимость стандартов сервиса и обучения персонала по этим стандартам. Зачастую видят стандарты и обучение, как своеобразную панацею. Не отрицая важности этих двух вещей, я бы сделал другие акценты. Эти акценты родились из наблюдения за реальными компаниями.

1. Ключевые менеджеры компании, начиная с первого лица, должны быть в хорошем смысле «маньяками клиентоориентированности». Если они это отношение не транслируют делами (поговорить любят о важности клиентов, но и только), у организации есть большая и практически не решаемая проблема.

2. Компания НЕ должна нанимать людей с неправильными установками, не любящих других людей. Грубых, не заботливых, невнимательных и т. п. Переучивать их и прививать им стандарты клиентоориентированности не имеет смысла. Дорого, долго, и не эффективно.

3. Компания должна быстро и совершенно безжалостно увольнять систематически не клиентоориентированных людей. Начиная с менеджеров.

4. Клиентоориентированность в каждой точке контакта должна периодически мониториться. Результаты такого мониторинга должны быть доступны сотрудникам.

5. От результатов мониторинга в существенной мере должны зависеть карьера и вознаграждение людей.

6. Компания должна прославлять подвиги клиентоориентированности конкретных сотрудников. Целенаправленно создавать и рассказывать корпоративные мифы.

Как создать в компании систему управления взаимоотношениями с клиентами? Как создать первоклассный сервис для клиентов, вы узнаете на программе Ирины Толкач «ФРОНТ-ОФИС: ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ». Начало обучения — 29 марта 2016 года.