Неплатежи в стройотрасли: как выжить предприятиям?

По данным Национального статистического комитета, на 1 сентября 2014 года задолженность в стройотрасли по оплате товаров и услуг составила около 25 трлн рублей, или около 2,3 млрд долларов! В таких условиях предприятиям и организациям приходится максимально «ужиматься» в расходах, урезая не только расходы на развитие, но и фонд оплаты труда, а подчас и сокращая персонал.

В таких условиях особенно ценным является опыт предприятий, которые и в условиях кризиса продолжают стабильно работать, а в некоторых случаях и наращивать продажи. В качестве примера можно привести производственное предприятие «Кондор», принадлежащее международной холдинговой компании Eskaro Group AB, которое входит в число крупнейших производителей водно-дисперсионных лакокрасочных материалов в стране. С 1997 года компанией были испробованы различные стратегии позиционирования и продвижения продукции. В конце концов, на основе анализа ошибок и приобретенного опыта была выработана собственная система продвижения и продаж, об особенностях которой мы попросили рассказать Александра Шульговича, ведущего специалиста по маркетингу компании.

— На форуме производителей стройматериалов вы планируете говорить о концепции продвижения бренда. На чем конкретно предполагается заострить внимание участников?

— В основе миссии нашей компании лежит концепция устойчивого развития, которая была сформулирована в 1987 году в докладе Всемирной комиссии ООН по окружающей среде и развитию «Наше общее будущее». Ее суть заключается в удовлетворении потребностей нынешнего поколения без ущерба для возможности будущих поколений удовлетворять свои потребности. Этот принцип взяли на вооружение многие европейские компании, и мы — в их числе. С учетом принципов устойчивого развития была сформирована философия бренда ESKARO, а затем — философия каждого из наших брендов. В ходе своей презентации я более подробно планирую рассказать об этом.

Если говорить о продвижении, то когда-то мы допустили ошибку, сделав акцент на развитии торговой сети, но оставив за скобками рекламу. В результате возникла ситуация, когда наша продукция была везде, но никто ее не знал. Неэффективен и противоположный подход, когда все средства вкладываются в «раскрутку» бренда, а развитию товаропроводящей сети должного внимания не уделяется. В итоге продукция на слуху у потребителя, но ее сложно приобрести.

Поэтому мы сбалансировали затраты, перераспределив средства таким образом, чтобы дистрибьюторская сеть развивалась параллельно с проведением рекламных кампаний и различных маркетинговых мероприятий. В 2014 году мы провели широкомасштабную имиджевую рекламную кампанию, а в ближайшие два года на ее основе планируем продвигать уже конкретные товары. Параллельно разработан календарь акций с наиболее крупными игроками рынка, причем он составлен таким образом, чтобы мероприятия не пересекались, и никто из наших партнеров не остался в накладе, не почувствовал себя в чем-то «обделенным».