Секретный алгоритм Джимми Бойда для восстановления работы отдела продаж
13.11.2014 623
Недавно ко мне обратился один из руководителей компании-производителя строительных материалов. Запрос типичный: Помогите найти толковых сотрудников для работы с клиентами. Те люди, которые есть, не устраивают. Не продают».
Выясняю, что именно не устраивает в людях:
— Люди случайные? — Нет, проводили отбор, выбрали достойных.
— Неграмотные? — Тоже нет, в компании есть хорошая техническая подготовка. Тем более, что компания сама производитель материалов.
Грешным делом закралось подозрение: — Может с продуктом что не так, или цены неадекватные? — Нет, все в порядке — продажи идут, но продают в основном руководители.
Тогда центр внимания меняем: А что вы имеете в виду под «не продают»?
— Не звонят, не ездят к клиентам. Только реагируют на случайные обращения и то не могут договориться.
Картина проясняется. Ситуация в этой компании пополняет невеселую статистику основных «жалоб» руководителей на отделы продаж:
- Где найти толковых сотрудников?
- Как мотивировать сотрудников? или Как заставить их работать?
- Сколько можно повторять одно и то же? или уже какие только обучения не проводили! А толку нет.
- Какая справедливая зарплата?
- Люди нынче «не те». Толковых людей нет вовсе.
И особенно остро стоят эти вопросы в строительной отрасли, промышленности и дистрибуции. В этих отраслях результат работы особенно зависимы от личных отношений с клиентами.
Поэтому, для роста продаж руководители чаще всего «включают» варианты, которые могут сделать сами:
1. Ищут уникальный товар, которого нет у конкурентов. Это то, что многие бизнесмены называют «хорошей темой». Проблема: таких ниш все меньше, если еще вообще существуют. А что делать, если вы производитель? Ведь нужно загружать имеющиеся мощности.
2. Снижают цены. Проблема: Это приводит к потере прибыли и ресурсов для развития. Если такая тактика выбирается для выхода в регионы или для экспорта, то потом весьма трудно поднять цены до рентабельного уровня. Клиенты привыкают не к хорошему качеству или сервису, а к низкой цене.
3. Предлагают хорошие условия для клиентов. Проблема: Снова потери прибыли на доставках, отсрочках, услугах. Появляются дополнительные процессы внутри компании и разрастается штат.
4. Сами занимаются продажами. Проблема: если ведется личная работа с ключевыми клиентами, то чаще всего этим занимаются сами директора. А этот ресурс в компаниях «не резиновый». Но главное — вместо решения своих задач директор занят работой, которую должны выполнять другие люди.
А чем занят отдел продаж, если он есть?
Чаще всего отдел продаж занят обслуживанием. Обслуживают клиентов, которые уже есть, и которые сами обращаются по вышеперечисленным причинам. Конечно, это очень важная функция, без нее компания остановится. Но этого недостаточно для роста и развития компании. Точнее, рост случается только, если растет рынок или во время сезонных подъемов.
Кто виноват в такой ситуации?
Такую систему выстраивают сами руководители.
По законам жанра в этом месте я, как настоящий консультант, должен написать, что-то вроде: «Вам необходимо построить стабильно работающую систему продаж». И после этого предоставить «проверенный» рецепт, где основным пунктом будет помощь консультанта.
Я вас расстрою. Нет проверенных рецептов. Есть удачный опыт, но вам никто не расскажет, сколько раз не получилось. На рынке нет людей, которые придут и сделают вам систему продаж. Ответственный консультант может Вам лишь помочь. Не надейтесь, что кто-то сделает вам «конфетку».
С чего начать?
Самое главное — никогда не просите вас спасти. Именно на такую просьбу слетаются стервятники в надежде поживиться. Только когда вы возьмете на себя ответственность и сами начнете искать пути исправления ситуации, вы сможете распознать адекватные возможности и воспользоваться ими.
Проблема кроется внутри компании, и решать ее нужно изнутри. Я знаю массу примеров компаний, у которых есть прописанные системы работы, регламенты, и продуманные системы заработной платы и все равно ничего не работает. Проблемы те же.
Используйте алгоритм полковника американской авиации Джимми Бойда «петля НОРД» — Наблюдай, Ориентируйся, Решай, Действуй.
Наблюдай. Остановитесь и осмотритесь. Соберите группу из сотрудников вашей компании разного уровня в иерархии компании и вместе опишите, что сейчас происходит в работе с клиентами в вашей сфере деятельности. Создайте «карту боя»: нанесите на нее те области, которые вы смогли описать детально, и те «белые пятна», которые остаются непроясненными. Постоянно дополняйте ее и раскрашивайте «белые пятна».
Ориентируйся. Постоянно задавайте себе вопрос: «что сейчас происходит на самом деле?». Обращайте внимание только на факты. Опишите, что реально происходит в компании. Не обманывайте себя. Этот шаг требует самого большого мужества от руководителя — нужно посмотреть правде в глаза.
Решай. Как только ситуация проясняется, решение становится очевидным. На основании наработанных ответов по пунктам 1−2 разработайте простую и ясную тактическую задачу на краткосрочный период. Определите цель работы с клиентами всей компании и отдела продаж в частности хотя бы дна полгода. Важно! Ваш план продаж в деньгах или штуках продукции — это не цель. Это лишь результат вашего движения к цели.
Определите задачи, которые должна решать компания в целом и отдел продаж в частности в работе с клиентами. Составьте подробный перечень функций, которые должны выполняться в работе с клиентами.
Действуй. Увидев возможность, используйте её моментально. И уже в момент начала действия снова переходите к первому шагу — Наблюдению. Если решение было неверным, вы это быстро увидите, и сориентировавшись, сможете подкорректировать его. И не зацикливайтесь на одном решении. Многие решения не нужно доводить до конца.
Чаще всего для получения результата компаниям нужны не технологии в продажах и маркетинге. Нужно поменять принципы взаимодействия внутри компании. Сделать это нужно самим руководителям.
Консультанты им могут помочь в этой работе. Есть нюанс, вам нужен не тот консультант, который «знает ответы», а консультант, который умеет задавать вопросы. Все ответы есть внутри компании. Большинство прорывных решений компаний, о которых я знаю, рождались внутри самих компаний. Еще лучше, если у консультанта есть технология выработки таких решений.
ТРЕНЕР:
Шамко Дмитрий
Инженер по образованию, с личным опытом продаж и руководства продажами более 19-ти лет. Управлял продажами строительных материалов, промышленного оборудования и бизнес услуг клиентам в Беларуси, России и Украине.
11 лет в должности директора представительства компании Saint-Gobain Isover Oy руководил продажами теплоизоляции Isover в Беларуси и Калиниградской области России.
К 2005 году минский офис компании под его руководством сделал Isover самой продаваемой теплоизоляцией в Беларуси (более 65% всего рынка мягкой теплоизоляции).
Cпециализация как бизнес-тренера — тактика работы и ведение переговоров с крупными и сложными клиентами, способы «входа» к первым лицам компаний и установления личных отношений с руководителями разного уровня.
Проводит семинары и тренинги по продажам и управлению продажами в Беларуси, России, Украине. Проектный консультант компаний «Синергия», «Франдеса», «Унискан», «Фарба-сервис», «Алсан».
Регулярный тренер компаний «Вестбелпроект групп», «Caparol», «Святовит», «Санитас», «Ункомбел», «Стецкевич», «Lindab», «FESTO».
Автор и ведущий программ:
«Искусство Договариваться. Продажи крупным клиентам», тренинг Дмитрия Шамко (21−22.11.14)
«Отдел продаж — механизм работающий как часы», семинар Дмитрия Шамко (28−29.11.14)
